Odcinek 7: Jak wygląda wdrożenie systemu ERP? - część II

Radosław: Cześć! W tej części będziemy kontynuowali nasze rozmowy na temat wdrożenia systemu ERP. Powiemy o stosowanych metodykach oraz o tym, w jaki sposób zrealizować ten projekt, aby zakończył się sukcesem. Zapraszamy!

Nazywam się Radosław Dudziak i dzisiaj ponownie towarzyszy mi Paweł Przybylski, Menadżer ds. sprzedaży systemów ERP. W poprzednim odcinku Rozmów o IT rozmawialiśmy na temat przebiegu wdrożenia systemu ERP i dzisiaj będziemy kontynuować ten temat. Jeśli Państwo nie obejrzeliście poprzedniego odcinka, to serdecznie zapraszam.

Pawle, chciałem Cię zapytać o to, czy projekt wdrożenia systemu ERP wygląda zawsze tak samo, czy jednak różni się w zależności od firmy – ze względu na branżę czy wielkość firmy. Jak długo może trwać taki projekt w różnych przypadkach? Czy mówimy tutaj o tygodniach, czy latach? Jakie to są kwanty czasu?

Paweł: Projekt będzie się różnił przede wszystkim w zależności od wielkości – czy to jest mała firma, czy to jest firma handlowa, czy to jest duża firma produkcyjna. Tutaj mówimy o kwestii ilości wymagań w obszarach, które będą realizowane w ramach projektu wdrożenia systemu ERP. Mówimy tutaj również o kwestii ilości użytkowników. Wraz z rozwojem i wielkością firmy rośnie ilość procesów, które są realizowane w firmie, jak i mają być obsługiwane przez systemy ERP. Wszystko ma tutaj znaczenie.

Czas, w jakim trwa wdrożenie ERP, zależy od tego, jaką metodykę wybierzemy – czy będzie to tak zwany waterfall, czyli metodyka wdrożenia kaskadowego – czy agile. W agile’u możemy pewne postępy robić co miesiąc. Jeżeli mówimy tu o metodyce Sure Step, to tak naprawdę wdrożenie może trwać od 3 miesięcy do roku, a w niektórych firmach wdrożenie tak naprawdę nigdy się nie kończy, z racji tego, że kończą się jedynie pewne etapy. Firmy, w zależności od tego, ile mają pracy codziennej, obowiązków, gorących okresów, zastanawiają się nad uruchamianiem pewnych funkcjonalności w etapach. Na przykład, w pierwszym etapie uruchamiamy księgowość plus logistykę, a w następnym etapie uruchamiamy magazyn wysokiego składowania, w innym etapie uruchamiamy analitykę w Power BI, a w jeszcze innym etapie na przykład e-commerce czy portal B2B.

Radosław: Czyli tych etapów uruchomienia mamy więcej niż jeden i jest ten proces powtarzalny w jakiś sposób, tak?

Paweł: Tak. Wyobraźmy sobie sytuację, w której w firmie chcielibyśmy uruchomić wszystko na raz – produkcję, WMS, Power BI, portal B2B, e-commerce i nie wiadomo, co jeszcze. Ilość tych procesów i poziom skomplikowania tego systemu będzie tak duża, że wpływa to znacząco na ryzyko powodzenia projektu. Metodyka podpowiada nam, żeby ograniczać to ryzyko, dzielić projekt na etapy.

Jednak nadal mamy do czynienia z ludźmi, więc warto, żeby to dzielić i stopniować, a rzucać się z tak zwaną motyką na słońce – aby projekt był jak najszerszy i jak najszybszy. To niestety nigdy dobrze się nie kończy.

Radosław: A jeśli chodzi o wdrożenie w chmurze? Co prawda, o wdrożeniu w chmurze będziemy rozmawiać w kolejnym odcinku, ale czy to, czy wdrożymy system w chmurze, czy na zasobach lokalnych (u klienta lub u partnera zewnętrznego), wpływa na czas i skomplikowanie lub inne elementy projektu?

Paweł: I tak, i nie. Można powiedzieć, że wybór modelu chmurowego wpływa na projekt pozytywnie. Odchodzi nam cały etap instalowania systemu, ponieważ system w chmurze jest właściwie gotowy. Wystarczy założyć użytkowników i już mamy system, tak w dużym uproszczeniu. Z drugiej strony Microsoft dużą pracę tutaj odrobił, aby nawet te instalacje serwerowe w jakiś sposób przygotować do jak najszybszego uruchomienia. Jest kwestia tego, co oznaczają instalacje serwerowe. Czy mówimy tu o tym, że są serwery lokalne, czy jednak korzystamy z platformy Microsoft Azure, czyli z tzw. PaaS. Ponieważ jeśli korzystamy z Microsoft Azure, to już znowu część pracy wykonał za nas Microsoft i przygotował to środowisko, a my tylko instalujemy system Microsoft Dynamics 365 Business Central.

Trzeba zauważyć jedną tendencję, że coraz więcej firm wybiera środowisko chmurowe z pewnych przyczyn. Po pierwsze, nie muszą się zastanawiać nad infrastrukturą, ponieważ ona już jest, jest gotowa. Wystarczy uruchomić system i właściwie działamy. A po drugie, cała odpowiedzialność za funkcjonowanie tego systemu, poprawność, dostępność jest scedowana na Microsoft. To Microsoft w środowisku chmurowym bierze odpowiedzialność za to, że ten system działa. Jeżeli w jakiś sposób coś się dzieje z tym systemem, np. nie będzie działał poprawnie, to tylko wysyłamy zgłoszenie serwisowe do Microsoftu i znowu to Microsoft za to odpowiada.

W instalacjach serwerowych odpowiedzialność klient musi wziąć na siebie, czyli musi przygotować odpowiednie miejsce i serwer, kupić odpowiedni sprzęt i wymagane licencje. Ponadto, co jest teraz krytyczne, musi mieć zasoby – odpowiednio wyszkolonych i wykwalifikowanych informatyków. Jeżeli nie swoich, to musi wynająć firmę zewnętrzną, która takie usługi świadczy. To wpływa jednak na zwiększenie kosztów od strony infrastruktury, jak również zwiększenie ilości wymagań. W środowisku chmurowym Microsoft bierze to wszystko na siebie.

Radosław: Rozumiem. Czyli faktycznie to nie tylko po stronie partnera jest więcej tej pracy czy skomplikowania w ramach samego projektu, ale również po stronie klienta. W poprzednim odcinku mówiłeś nam o korzyściach z wdrożenia systemu ERP. Dzisiaj, z tego co mówisz, wiemy już, że nie jest to wszystko takie proste. Zapytam w takim razie o potencjalne problemy, jakie się mogę pojawić podczas takiego projektu wdrożenia.

Paweł: Problemów jest dużo z racji tego, że powaga takiego projektu jest dosyć duża. Właściwie projekt wdrożenia systemu ERP dzieli się na trzy obszary, czyli na ludzi, system i dane.

Od strony ludzi, to błędem, problemem, ryzykiem jest to, że wybierzemy nieodpowiednie osoby do zespołu wdrożeniowego. Nieodpowiednie, czyli nieposiadające wystarczającej wiedzy, doświadczenia, decyzyjności. Nie mają czasu, czyli nie ma powagi, namaszczenia od strony osób kierujących czy zarządu właścicieli, żeby te osoby odciążyć. Brak czasu może polegać na tym, że ktoś się bardzo szybko rozwija i ma trzy projekty na raz do zrobienia. Niestety to wpływa znacząco później na ryzyko. Jeżeli źle dobierzemy osoby, nie będą one odpowiednio skupione na projekcie wdrożenia ERP, to może powodować duże problemy. 

Jeżeli mówimy o systemie, to mówimy o wymaganiach. Tak jak wspomniałem wcześniej, jest ten etap analizy, podczas którego wychwytujemy wszystkie procesy biznesowe i wymagania firmy. Jeżeli ktoś przemilczy jakiś proces biznesowy z racji tego, że będzie uważał, że coś jest w standardzie i nie warto o tym mówić, to później mogą z tego wyjść jakieś problemy – czyli właśnie źle omówiona, niedokładnie, zbyt szybko przeprowadzona analiza. Zbyt szybko przygotowane procesy i wymagania mogą wpłynąć na to, że pewne obszary zostaną w ogóle pominięte lub na przykład to, co mówiliśmy wcześniej – zbyt dużo procesów i obszarów będzie na raz wdrażanych. Warto sobie to spisać, też metodyka o tym mówi. Jest taki specjalny dokument karta projektu, w którym wpisujemy, jakie obszary są w ramach danego projektu wdrożeniowego, jakie są poza nim, czyli w ogóle się tym nie zajmujemy, lub jak dzielimy te procesy i obszary na poszczególne etapy.

I mamy dane. Jak wcześniej już mówiłem, za dane odpowiada klient. To są jego dane. To są jego klienci, jego finanse, jego zapasy, czyli kartoteki materiałowe i kartoteki produkcyjne. Jeżeli tam zostanie popełniony błąd, to może być duży problem w wycenie magazynu. Może pojawić się problem w ilościach na magazynie. Jeżeli będzie problem w ilościach na magazynie, a firma jest produkcyjna, będzie chciała coś produkować, jakichś materiałów i surowców nie będzie, to produkcja stoi. A jeżeli produkcja stoi, to i firma odnotowuje straty. Jeżeli źle będą zaimportowane dane finansowe, źle będą policzone podatki, to może być jeszcze gorzej niż tylko straty finansowe.

W danych naprawdę jest duży problem. Może wyniknąć duży problem, jeśli firma nie przyłoży to tego odpowiedniej wagi i się na tym nie skupi.

Radosław: Czyli wiemy już, że to jest dość duża zmiana w firmie, wdrożenie systemu ERP. To też się wiąże z tak zwaną cyfryzacją firmy, o czym też nie raz już wspominaliśmy podczas naszych rozmów. Natomiast według danych z raportu Panorama Consulting, tylko 43% firm mówi o cyfryzacji jako celu realizacji projektu wdrożeniowego, a 57% firm skupia się na wdrożeniu systemu, który ma na celu optymalizację procesów. Jak to wygląda z Twojego doświadczenia? Jaki główny cel firmy obierają przy wdrożeniu systemu ERP?

Paweł: To się zmienia w czasie z racji tego, że ta cyfryzacja cały czas postępuje i się rozwija. We wcześniejszych latach znacząca większość firmy skupiała się na optymalizacji procesów z racji tego, że posiadała słabe oprogramowanie, które nie wspierało wszystkich obszarów funkcjonowania firmy. Obecnie zmienia się to na korzyść cyfryzacji, czyli wprowadzania nowych technologii. Z racji tego, że firmy korzystają już z lepszego oprogramowania lub miały wdrożony jakiś obszar systemu ERP i w chwili obecnej chcą mieć jeszcze lepsze systemy ERP, na wyższym poziomie technologicznym, aby wykorzystać nowinki technologiczne.

Poza tym, coraz więcej firm jest gotowa na zmianę swoich procesów, aby wprowadzić te nowinki technologiczne, takie jak technologia OCR – czyli rozpoznawanie dokumentów i automatyczne wprowadzanie ich do systemu, wysyłanie dokumentów e-mailem – faktury, ale nie na zasadzie takiej, że musimy tak ręcznie dodawać załączniki do e-maili itd., tylko żeby jak najwięcej tych procesów działało automatycznie. Na przykład integracja z analityką biznesową. Tutaj mówimy o systemie Microsoft Dynamics 365, więc jako partner wdrożeniowy myślimy o Microsoft Power BI. Kiedyś to były osobne obszary, osobne oprogramowania. W chwili obecnej w systemie Microsoft Dynamics 365 Business Central jest to właściwie jeden system, widziany z dwóch stron. Przenikające się dane i analityka – zarówno w Microsoft Dynamics widzimy raporty i analizy z Power BI, jak i w Power BI widzimy to, co się dzieje w Microsoft Dynamics. Od strony Office 365 też jest pełna integracja – możemy poprzez różnego rodzaju produkty Office podglądać lub nawet edytować dane, które są w Microsoft Dynamics. Możemy obsługiwać Microsoft Dynamics z poziomu Microsoft Excel. Są to duże nowinki technologiczne przenikania się różnych środowisk oprogramowania Microsoftu pomiędzy sobą.

Radosław: Z jednej strony mamy cyfryzację, a z drugiej optymalizację procesów. A Twoim zdaniem, które z tych podejść jest bardziej prawidłowe, chcąc wdrożyć system ERP?

Paweł: Nie ma cyfryzacji bez optymalizacji, tak bym to nazwał. Jeżeli nasze procesy nie są zoptymalizowane i nie mamy dobrze zaprojektowanych naszych procesów biznesowych, to nie wprowadzimy cyfryzacji. Ciężko wprowadzić cyfryzację do źle zaprojektowanych procesów biznesowych czy źle funkcjonującej firmy. Cyfryzacja tej firmie za dużo nie pomoże, a może wręcz przeszkodzić. My musimy zrobić podstawę, czyli mieć odpowiedni system ERP, który jest gotowy na cyfryzację, aby wejść poziom wyżej.

Tutaj jeszcze jedna taka ciekawostka, która ewidentnie także pokazuje, jak cyfryzacja jest uzależniona od optymalizacji – sztuczna inteligencja, która jest też wprowadzana do systemów Microsoft Dynamics 365. Na przykład w procesie logistyki, procesie zamawiania – tworzenia zamówienia zakupu – sztuczna inteligencja analizuje wszystkie ruchy na magazynie, jak sprzedaż, zakupy, w taki sposób, aby podpowiedzieć użytkownikowi, ile powinien zamówić danego zapasu surowca, aby zaspokoić swoje zapotrzebowanie na następne okresy, na następne tygodnie. Sztuczna inteligencja nie będzie w stanie wychwycić prawidłowego wyniku, jeżeli pod spodem nie będzie prawidłowych danych, a te prawidłowe dane wynikają z prawidłowych procesów. Zatem najpierw musimy mieć odpowiednio skonstruowane i zaprojektowane procesy, musimy mieć odpowiednie dane. Na to nakładamy właśnie cyfryzację wysokopoziomową, czyli sztuczną inteligencję, a ona z tego wychwytuje dodatkowe korzyści. Tym bardziej, jeśli mówimy o tak zwanym Big Data, czyli wielkich obszarach danych – tylko sztuczna inteligencja jest w stanie wychwycić jakieś powtarzalne szablony.

Radosław: Wróćmy jeszcze do zaangażowania użytkowników w proces wdrożenia. Mam informacje, że 30% organizacji, które wdrażało system ERP, komunikowało się ze swoimi pracownikami jeszcze przed wdrożeniem. Natomiast tylko ponad 13% się z nimi komunikowała tuż przed samym uruchomieniem systemu. Według Twojego doświadczenia, co byłoby zalecane w takiej sytuacji?

Paweł: Rzeczywiście jest w tym dużo prawdy. Jak wygląda proces od samego początku? Żeby wdrożyć system ERP, muszą zapaść decyzje na poziomie właścicielskim, zarządu – ponieważ oni za to płacą, jako osoby zarządzające firmą. Często jest tak, że to oni podejmują ryzyko i odpowiedzialność za swoje decyzje. Skupiają się na wybraniu odpowiedniego partnera i systemu. Muszą podjąć dosyć strategiczne decyzje z punktu widzenia funkcjonowania firmy. Później ta ich wizja i strategia nie jest przekazywana niżej. Być może kierownicy wiedzą, w jakim kierunku chce podążać firma – że chce zoptymalizować procesy, wprowadzić cyfryzację – ale już użytkownicy końcowi nie do końca wiedzą, jaka jest ta strategia. Następuje zderzenie tej zmiany – nikt nie lubi zmian i wychodzenia ze strefy komfortu. Ktoś na poziomie użytkownika końcowego lubił to, że nadusił F4 lub F5 i dokument został wydrukowany, a teraz będzie musiał wprowadzać więcej danych, a nie wie, po co itd.

Radosław: I jeszcze będzie się musiał tego nauczyć.

Paweł: Dokładnie, jeszcze będzie się musiał tego nauczyć. Metodyka o tym wspomina – jest specjalny obszar zarządzania zmianą, właśnie mówiący o tym, aby wychwytywać takie sytuacje ryzykowne, że użytkownicy mogą stawiać opór. Jak ułaskawić tych użytkowników, jak zmniejszyć ten opór – to jest właśnie to, żeby tak przygotować system, aby pokazać im, że ich praca będzie szybsza i łatwiejsza, mniej stresująca, będą mieli lepszy dostęp do danych, a system będzie lepiej dostosowany do tego, co oni robią. Ponadto, że system będzie dostosowany do szkoleń, że te szkolenia będą przebiegać płynnie. Tutaj metodyka ma wiele takich zadań, aby przygotować tych użytkowników.

Takie zarządzanie zmianą występuje często w dużych firmach, gdzie jako IT.integro bierzemy udział w projektach międzynarodowych. Tam występuje nawet specjalna komórka zarządzania zmianą. Kiedy firma wprowadza system w kolejnych oddziałach, to przed konsultantami, którzy robią szkolenia i wdrażają system, przyjeżdżają konsultanci do zarządzania zmianą – czyli komunikacji pomiędzy zarządem firmy a użytkownikami końcowymi. Przedstawiają im strategię, dlaczego zachodzi ta zmiana, dlaczego muszą się uczyć nowego systemu, dlaczego muszą wprowadzać więcej informacji do systemu, skąd wszystkie zmiany w procesach.

Radosław: Co to daje?

Paweł: To daje to, że użytkownik jest już nastawiony pozytywnie, że dzięki temu firma będzie lepiej się rozwijać, będzie miała zoptymalizowane procesy, wprowadzi cyfryzację – czyli część procesów będzie już w świecie cyfrowym przebiegała. Użytkownik już zna powód, dlaczego on ma to robić. Firma będzie się lepiej rozwijała, a jak firma się będzie lepiej rozwijała, to i jego zarobki mogą wzrosnąć. Pojawiają się różne metody do przekonywania i motywowania pracowników na zasadzie jakichś premii czy gratyfikacji za zwiększony wysiłek podczas wdrożenia systemu ERP. W każdym razie, dzięki temu że użytkownik wie, po co to wszystko jest, to później – jak firma wdrażająca przyjeżdża i wdraża – ten grunt jest przygotowany.

Radosław: Nie ma tego oporu.

Paweł: Tak, nie ma tego oporu.

Radosław: Czyli generalnie warto rozmawiać z użytkownikami przed samym projektem.

Pawle, dziękuję Ci bardzo, że tak szeroko podzieliłeś się z nami swoimi doświadczeniami. Państwa zapraszam na jeszcze jeden odcinek o wdrożeniach systemów ERP. Opowiemy w nim o tym, jak przygotować się do wdrożenia takiego projektu oraz w jaki sposób wyeliminować potencjalne zagrożenia.

Do usłyszenia!